Наставничество

Наставничество — один из все более широко применяемых методов развития менеджеров. Наставники старше, более опытны; они дают советы и наставляют новых работников на начальном этапе профессиональной деятельности последних. Наставники как профессионалы являются образцами паттернов и исполняют роль своеобразных «крестных». Хант и Майкл указывают четыре фазы развития наставнических отношений. Первая — начальная, когда авторитетный и профессионально признанный наставник признает новичка своим протеже. Вторая — фаза протеже, когда работа новичка признается не сама по себе, а как продукт обучения, поддержки и рекомендаций наставника. Третья — фаза разрыва: протеже начинает работать самостоятельно. Если отношения между наставником и новичком оказались неудачными, это конечная стадия. Если же успешными, обе стороны переходят на стадию устойчивых дружеских отношений. Здесь они общаются практически на равных. Протеже может стать наставником, но не порывает связей со своим прежним учителем.
Hoy выделяет два основных параметра наставнических отношений. Первый — психосоциальный: наставник выступает в качестве ролевой модели, консультирует, демонстрирует расположение, обучает. Второй связан с работой, при этом мастер способствует карьерному росту протеже, помогая ему проявить себя, оказывая покровительство, давая трудные задания. В большинстве исследований выявлены положительные результаты наставничества. Было обнаружено, что лица, которые учились у мастеров, более удовлетворены своей деятельностью, мобильнее в карьерном отношении, располагают большими профессиональными возможностями, признанием и имеют более высокий темп продвижения по службе. Дреер и Эш установили, что работники, у которых тесные отношения с наставниками, имеют также более высокий уровень доходов и более удовлетворены зарплатой и другими благами, чем завязавшие менее тесные взаимоотношения со своими мастерами. Чао, Уальц и Гарднер продемонстрировали, что неформальные программы наставничества связаны с большей профессиональной поддержкой протеже со стороны наставника, чем формальные программы. Ценность этого доказывает и исследование, которое провели Рэ- гинс и Коттон. Такие проблемы, как личные конфликты и недостаточное внимание со стороны мастеров, более вероятны в том случае, когда наставники назначаются. Эби приводит данные, согласно которым наставники могут быть представителями либо того же, либо более высокого организационного уровня, чем их протеже. Кроме того, они способны дать советы по развитию профессиональных навыков. Было обнаружено, что наставничество особенно помогает работнику адаптироваться к быстро изменяющимся организационным условиям.