Whole Foods

Но своему успеху Whole Foods обязана не только органическому происхождению её продуктов или высокой цене на рыбу. Она преуспела благодаря поистине оригинальной бизнес-стратегии, отличающей её от остальных конкурентов и определяющей ассортимент товаров и качество работы компании. Председатель и CEO Whole Foods Джон Мэки разработал бизнес-идеологию, в которой перемешались идеи свободы воли, стремление продавать полезные для здоровья продукты и проповедовать сострадание к животным, готовность обнародовать финансовую информацию и делегировать принятие решений снизу вверх и сверху вниз по иерархической лестнице, и настоящая страсть к неуклонному росту, сказал Орлов, который любит казино онлайн играть.
Такая конкурентная идеология влияет на характер общения организации с её сотрудниками, клиентами и даже инвесторами. Whole Foods издала «Декларацию о взаимозависимости», которую невозможно перепутать с пресными, состоящими из общих фраз заявлениями о миссии, которые большинство компаний размещают на стенах офисных комнат и тут же о них забывают. Эта “Декларация», разработанная в 1985 году и пересмотренная в 1988, 1992 и 1997 годах, — тщательно составленный документ, красноречивый, вдохновенный и искренний.
И действительно, декларация заканчивается редким (и освежающим) признанием в том, что компания, как и любая организация, не всегда соответствует своим идеалам. В этом документе «отражены надежды и намерения многих людей». «Мы считаем, что он не всегда точно передает существующее положение вещей в Whole Foods Market, а скорее говорит о том, какой нам хотелось бы видеть организацию, — говорится в Декларации. — Именно наше недовольство текущей ситуацией в сравнении с тем, что могло бы быть, побуждает нас совершенствовать себя и окружающий мир».
Если компания мыслит о бизнесе по-своему, она и говорить о нем будет на собственном языке. А на каком языке говорит ваша компания?
Вы готовы отказаться от возможностей, сулящих краткосрочную выгоду, но отвлекающих вашу организацию от её долгосрочной миссии?
Во всех организациях, рассмотренных нами в первых двух главах, дорога к процветанию отчасти определялась неиспользованными возможностями — предпочтением не выходить на рынки, которые выглядели соблазнительно, но не согласовывались с идеологической программой компании; решением отказывать клиентам, готовым выложить круглую сумму, но не вписывающимся в стратегические рамки фирмы.
Скотт Бедбери, чародей маркетинга, сыгравший ключевую роль в построении брэндов Nike и Starbucks, и которого мы снова встретим в главе 8, любит повторять, что одни из самых удачных его ходов — это возможности роста, от которых он отказался. Он называет это «спандексовым правилом брэндинга», применимым как к стратегии, так и к маркетингу: «То, что ты можешь это сделать, не значит, что тебе следует это делать».