Стратегические, а не текущие ориентиры.

Стратегические, а не текущие ориентиры. Большинство западных компаний рассматривают аутсорсинг и офшоринг как сиюминутные тактические решения в отличие от долгосрочных стратегических целей. Они не понимают стратегических последствий специализации компании.
Традиционные западные методы управлением каналом поставок мешают конкурировать с компаниями, которые используют более гибкие приемы управления. Новые методы позволяют связать специализированных участников по всему миру в глобальную сеть, чтобы можно было более гибко работать с ресурсами и повысить потенциал для инноваций в новых бизнес-процессах.
• Традиционные методы сужают круг участников. Западные компании обычно ограничивают свои внешние контакты в погоне за эффективностью.
• Это имеет смысл только в том случае, когда необходимо сократить операционные издержки в традиционных бизнес-процессах. Привлечению дополнительных бизнес-партнеров препятствует также узкая специфика. Сокращение количества бизнес- партнеров позволяет получить скидки, передавая больше функций единственному поставщику.
• Новые подходы разработаны с целью расширения количества участников. Внедряя более гибкие и тесно связанные методы в бизнес-процессы, дирижеры этих глобальных сетей нашли способ эффективно сотрудничать с сотнями и даже тысячами участников:
• позволяя перейти в более узкую специализацию;
• более гибко работать продавцу;
• дать простор для инноваций на всех уровнях процесса.
• Они успешно работают на самых требовательных рынках. Эти процессы работают на самых требовательных и непредсказуемых рынках, включая бытовую электронику
и одежду. В своей книге мы привели подробные примеры этих глобальных процессов.
• Они вызывают доверие, поскольку нацеливают на будущие возможности. В противовес каналам поставок и бизнес-партнерствам западных компаний, эти сети работают с другой системой мотивации, которая создает доверительное отношение.